WhatsApp: +7(916)3469539. Skype: nnborisova51 CoachBorisova@gmail.com

РОЛЬ КОУЧИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

Борисова Наталия Николаевна — доцент кафедры Управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО «Московский Государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Аннотация. В статье рассматривается использование коучинга как эффективного инструмента в системе управления персоналом организации. Проанализированы зарубежные и отечественные источники по данной теме. Представлено определение коучинга и основные преимущества от его применения в системе управления персоналом. Приведены данные по эффективности использования коучинга в системе управления персоналом.

Ключевые слова. Коучинг. Система управления персоналом. Эмоциональный интеллект. Мотивация персонала. Развитие персонала.

Borisova Nataliya — the senior lecturer of faculty of Management of human resources the Moscow State university of economy, statistics and computer scienceConcerning coaching efficiency in the HR-management system.The summary. This article describes using of coaching as effective tool in the system of HR-management. Foreign and domestic sources on the given theme are analyzed. Definition of coaching and the main advantages of its application in the system of HR-management are presented. Data concerning coaching efficiency in the system of HR-management are given.Keywords. The Coaching. The system of HR-management. Emotional intelligence. Motivation of the personnel. Development of the personnel.

КОРНИ КОУЧИНГА

Истоки современного коучинга лежат в теории и практике спортивного тренерства, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека.Основоположником коучинга считается Тимоти Голви (Timothy Gallwey), педагог-теоретик Гарвардского университета и знаток тенниса, бросивший вызов своей книгой «Внутренняя игра в теннис» (The Inner Game of Tennis, 1974 г.). Под словом «внутренний» он подразумевал внутреннее, душевное состояние спортсменов. Иными словами, по выражению самого Голви, «соперник в собственной голове страшнее того, который находится по ту сторону сетки»[1].

Можно сказать, что коучинг возник тогда, когда люди начали разговаривать и слушать друг друга. И на протяжении многих лет был средством мотивации людей, ободрения и поддержания их решений. Персональный коучинг в своем нынешнем виде появился в 80-х годах 20-го столетия в США. Томас Дж. Леонард[2], в то время финансовый советник в Сиэтле, в процессе своей работы обнаружил, что многие из его клиентов нуждались не только в навыках финансового планирования (это было основной услугой, которую он предлагал). Они спрашивали его совета по многим вопросам, касавшимся карьерного роста или жизненных планов. Для обозначения характера работы с клиентами, он использовал слово «коучинг». Этот вид профессиональной помощи становился все более и более популярным, выходя за рамки собственно финансового консультировани

_________________________________.

[1] Тимоти Голви (англ. W.Timothy Gallwey, в русской транскрипции также Гэллоуэй или Геллви).

[2] Томас Дж. Леонард (англ. Thomas J. Leonard) — основатель Университета коучей, Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей

В 1982 году Дж.Леонард начал практиковать коучинг. Он был первым, кто начал применять этот термин не только в спортивном контексте. Он объединил в этом понятии все, что узнал о коучинге, в систему теории, знаний, инструментов и методов. В 1992 году Леонард организовал Университет коучинга. В настоящее время это самая крупная и известная организация в мире, обучающая коучингу.

Немаловажную роль в развитии коучинга сыграл известный спортивный гонщик Джон Уитмор, который развил идеи Тимоти Голви. После завершения спортивной карьеры и создания собственного бизнеса Джон Уитмор занялся бизнес – консультированием, в котором применял принципы «Внутренней игры». В 1992 году он издает книгу, ставшую бестселлером, «Коучинг высокой эффективности» («Coaching for Perfomance»), что стало точкой отcчета для развития коучинга в России и принесло автору чрезвычайную популярность в нашей стране.

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ КОУЧИНГ?

Сущность коучинга в литературных источниках определяется по-разному. Рассмотрим наиболее известные трактовки.

Краткий Оксфордский словарь английского языка приводит следующее определение глагола «coach» — «тренировать, учить, направлять, подсказывать, снабжать фактами». Англо-русский словарь В.К.Мюллера предлагает схожее определение: «Coaching» — «тренировать, заниматься репетиторством, подготавливать к экзамену или состязаниям»[1]. Суть коучинга заключается не столько в том, как это делается, сколько в том, что именно делается. Во многом успешность коучинга обусловливает взаимная поддержка коуча и его подопечного, а также используемые ими средства и стиль общения. Усваиваемые объектом коучинга факты исходят от него самого, а не от коуча, который только стимулирует и направляет его к принятию правильного решения.

Тимоти Голви в своей книге «Работа как внутренняя игра» сформулировал такое определение: «Коучинг – это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение»[2].

А. С. Огнев в своей книге «Организационное консультирование в стиле коучинг» раскрывает «коучинг» как «систему принципов и приемов, способствующую развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающую максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала»[3]. Основная задача коучинга – содействие принятию и реализации человеком осознанных и ответственных решений по жизненно важным вопросам.

В последнее время коучинг как технология повышения эффективности управленческой деятельности приобретает все большую популярность. Многие компании обращаются к коучам, когда погружаются в процесс фундаментальных изменений или, по крайней мере, стремятся к ним. Они осознали, что для достижения реальных улучшений в исполнении работы их менеджеры должны принять стиль управления, основанный на коучинге. Эти компании уже определили, что коучинг является управленческим стилем трансформированной культуры, следовательно, по мере перехода от директивности к коучингу начинает меняться культура организации.

К основным принципам коучинга в зарубежной литературе относят осознание, ответственность и веру. [3] Под осознанием подразумевается: «обладание знаниями о чем-либо посредством внимательного наблюдения или истолкования того, что человек видит, слышит, чувствует и т.п.»[1]. Оно рассматривается как результат усиления внимания, концентрации и четкости восприятия.

Осознание можно значительно повысить благодаря усилению внимания и практике. Осознание – это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте. Осознание – это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Эта способность включает в себя понимание систем, динамики, взаимосвязи фактов и людей, и, безусловно, в какой-то степени психологии. Осознание включает в себя и самосознание: в частности, определение того, как эмоции и желания самого человека сказываются на его восприятии и когда.

______________________________

[1] Англо-русский словарь. Мюллер В.К. 24-е изд. — М.: Русский язык, 1995; Электронная версия:»Палек», 1998. – 2106 с.

2] У.Тимоти Голви Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте.- Альпина Бизнес Букс, 2005 . – 252 с.

[3] Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле коучинг. – Речь, 2003. – 192 с.

 КАК ПОНИМАТЬ СУТЬ ПЕРВОГО ПРИНЦИПА КОУЧИНГА?

По сути, речь идет о выявлении внутреннего потенциала, ресурсов личности, о которых человек либо не подозревает, либо не может самостоятельно реализовать.

Ответственность – второй принцип коучинга. Он отражает цель коучинга: человек принимает осознанные решения и несет за них ответственность. Повышается заинтересованность в их реализации, а вместе с ней и обеспечение эффективности исполнения.

Наш жизненный и профессиональный опыт подсказывают, что ответственность по принуждению, в большинстве случаев, не повышает эффективность исполнения поставленных задач.

Принцип веры проявляется в вере Коуча в людей, и, прежде всего в самого себя – в свои силы, свой творческий потенциал, профессиональные способности. Что позволяет вселять эту веру и в других, помогать им в достижении поставленных целей. Если менеджер или коуч не верит, что люди обладают большими способностями, чем они обычно проявляют, он не сможет помочь раскрыть их. Он должен думать о потенциальных возможностях человека, а не только о его нынешних достижениях.

Хороший коуч может помочь руководителю осознать свои истинные цели, причины удач и неудач, и, соответственно, определить направление развития его личности, и, как следствие, организации в целом.

Главное для коуча помочь человеку найти собственное решение, а не решать проблему за него. Он является экспертом по процессу принятия решения. Его основная задача — организовать процесс таким образом, чтобы человек, отвечая на грамотно сформулированные вопросы, задумывался над перспективами своего роста, четким определением своих целей и способами их достижения. Коуч не дает советов или готовых решений, он структурирует и вдохновляет их поиск.

У настоящего коуча должно отсутствовать стремление «присвоить победу себе». Это очень важный пункт. Чем профессиональнее коуч, тем незаметнее его работа. Клиентам порою кажется, что коуч ничего и не сделал. Ведь он не советовал, не поучал, не говорил «правильные вещи». Соотношение вопросов коуча и ответов клиента составляет примерно 5% на 95%. Так что же происходит на самом деле

_________________________

[1] http://www.merriam-webster.com/ Вебстерский словарь

Как считают основатели коучинга и их последователи в России, клиент сам знает ответы на все свои вопросы. Но очень часто получить их самостоятельно по разным причинам не может. Неясно сформулированы цели, мешает внутренняя неуверенность (страхи, сомнения, неудачный прошлый опыт и т.д.). Заметим, что в какой-то степени коуч работает против себя, лишаясь постоянных клиентов. В результате такой работы клиент обнаружит, что коуч ему больше не нужен. В своей работе коуч открыт, его вопросы просты и понятны – постепенно клиент учится самостоятельно задавать себе эти вопросы. Он становится коучем для себя. По сути, коучинг формирует самодостаточность личности.

Аналитики коучинга выделили следующие качеств идеального коуча:

— терпение;

— беспристрастнось и непредвзятость;

— способность оказывать поддержку;

— умение слушать;

— заинтересованность в решении задач клиента;

— способность к пониманию и сочувствию;

— внимательность;

— высокий эмоциональный и интеллектуальный уровень.

Следует обратить внимание на важность для коуча обладания эмоциональным интеллектом. Согласно исследованию, проведенному Дэниэлом Гоулманом (Danial Goleman), эмоциональный интеллект EQ в два раза важнее коэффициента интеллекта IQ[1]. Эмоциональный интеллект тесно связан с мотивационной сферой, если мы понимаем источник эмоций человека, и можем на него повлиять. Способность влиять на людей – следствие высокого эмоционального интеллекта (рис.1).

Рис.1. Важность EQ [8].

Сам Дж.Уитмор считает, что одна из задач коуча — развивать эмоциональную компетентность. В процессе своей работы коуч должен понять, что происходит внутри человека, что лежит за его поведением. Чтобы осознавать процессы, происходящие в умах других людей, необходимо научиться понимать самого себя.

_____________________________

[1] Daniel Goleman Working with Emotional Intelligence. — New-York: Bantam Books, 2000. — 400 с.

 Один из распространенных вопросов в отношении коучинга: «Чем коучинг отличается от других способов работы?». Для того чтобы ответить на него, обратимся к результатам сравнительного анализа коучинга и других форм работы с клиентами в бизнесе[1].

Авторы сопоставили коучинг и психотерапию и пришли к правильному, на наш взгляд, выводу. Коучинг работает на будущее, а психотерапия имеет дело с преодолением последствий травмирующих ситуаций, внутриличностных и межличностных конфликтов, фокусируется на событиях прошлого, повлиявших на психику человека и мешающих его полноценной жизни в настоящем.

Психотерапевт – врач. Он лечит. Результатом его усилий является улучшение эмоционального состояния человека. В коучинге же акцент делается на разработку эффективных стратегий и достижение поставленных целей клиента посредством активизации его личных действии.

Объектом следующего сравнения является коуч и наставник. Наставничество явление, распространенное в профессиональной среде. Его задача передать опыт более молодым коллегам. Коуч же помогает определять цели и искать пути их достижения.

Наконец, на наш взгляд, близким к коучингу видом деятельности является бизнес-консультирование. Однако консультанты привлекаются для получения экспертного мнения, выявляют проблемы и дают рекомендации, а иногда и предлагают решения. В то время как в коучинге, индивидуумы или группы учатся генерировать свои собственные решения, с помощью коуча, использующего конкретные методы, исключающие советы. Коуч — это не консультант. Консультант держится в тени, оценивает ситуацию, а затем объясняет, в чем суть проблемы и как ее решить. Коуч — рядом с клиентом, помогает ему выявить проблему, а затем работает с клиентом над превращением трудностей в славные совместные победы[2].

Коучинг в арсенале руководителей компании является одним из самых современных инструментов влияния на подчиненных. Он помогает современному руководителю и линейному менеджменту соблюсти баланс между рабочей и личной жизнью персонала, способствует более грамотному делегированию ответственности и повышению инициативности сотрудников. Коучинг помогает людям осознанно отвечать за свои действия. Важно, что в трудовом коллективе он воспринимается как форма заботы о подчинённых. Конечно, это не совсем так. Задача коучинга, как и любой другой системы управления, добиться от работников максимальной эффективности. И в этом плане коучинг дает хорошие результаты. А то, что он позволяет ещё и улучшить общую атмосферу внутри компании это скорее, побочный позитивный эффект.

Внедрение коучинга как средства управления в компании целесообразно проводить сверху – вниз. Это естественно, так как лучшим коучем для сотрудников будет их непосредственный руководитель. Конечно, сотрудники одного уровня тоже могут быть коучами друг для друга, но коуч-руководитель, с нашей точки зрения, оптимальный вариант. Освоение коучинга не столь сложно, как это может показаться на первый взгляд. Дело в том, что если коучинг рассматривается не как профессия, а как средство управления, то в этом случае менеджерам вполне достаточно овладеть несколькими эффективными приёмами (методиками) из арсенала коучинга и впоследствии совершенствовать их на практике. Коучинг не должен использоваться как некая секретная методика. Гораздо эффективнее будет объяснить всем сотрудникам компании «правила игры». Тогда можно будет избежать непонимания и неприятия, которые могут затормозить процесс внедрения коучинга в компании. Кроме того, коучинг – процесс двусторонний. Не только руководитель-коуч должен уметь задавать вопросы, но и подчинённый должен уметь предоставлять информацию и давать обратную связь. А для этого ему нужно знать, каким образом это лучше всего делать. Открытость – важное условие эффективного коучинга.

_____________________________

[1] http://www.ubo.ru/articles/?cat=99&pub=2443 «Чем коучинг отличается от других способов работы?»

[2] http://www.sibcoach.ru/stati/kouching_dlya_top-menedzherov_opyt_byvshego_p.html П. Уильямс «Коучинг для топ-менеджеров: опыт бывшего психотерапевта»

Коучинг способен выявить внутренние потребности работника и мотивировать его на активную трудовую деятельность. Задача коучинга как стиля менеджмента – создать эффективную систему нематериальной мотивации работников.[1] Анализ опыта зарубежных и отечественных коучеров показывает, что коуч-менеджер помогает работнику задействовать все скрытые возможности, разобраться и «разложить по полочкам» внутренние установки (схема: цель → реальное положение → возможности → способы достижение цели). В ходе беседы развиваются главные идеи внутреннего мира человека, на основании которых впоследствии можно построить своего рода индивидуальную модель мотивации.

На наш взгляд, к достоинствам коучингового подхода в управлении персоналом можно отнести следующее:

— Повышение мотивации персонала. Люди работают по желанию, а не по принуждению. Коучинг помогает им раскрыться, в полной мере реализовать себя и получить удовольствие от своей работы, повысить самооценку. Естественно, что при этом они становятся мотивированными на качественное выполнение своих обязанностей, на продуктивную и качественную работу.

— Повышение эффективности исполнения[2]. Это, пожалуй, самое главное достоинство, без которого коучинг просто не имел бы смысла. Коучинг развивает лучшие качества индивидуумов и команд и позволяет использовать их в работе на благо организации. Таким образом, использование коучинга в управлении персоналом значительно повышает продуктивность работы как отдельных сотрудников так и всей компании.

— Развитие персонала. Здесь речь в большей степени идёт о раскрытии внутреннего потенциала сотрудников компании. Если коучинг используется в процессе обучения, то он значительно улучшает восприятие учеников, запоминание, повышает интерес к учёбе[3]

______________________________

[1] Умняшкина С.В. «Мотивация в стиле коучинг»

[2] http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=17377 Что дает коучинг организации, 2008

[3] Джон Уитмор «Новый стиль менеджмента и управления персоналом» , 2001

Использование коучинга в управлении позволяет многократно повысить эффект от обучения на курсах и тренингах. Сотрудники, прошедшие обучение, легче адаптируют полученные знания к специфике своей работы, начинают более активно и эффективно применять их на практике. Таким образом, организация, освоившая коучинг, получает следующие конкурентные преимущества:

Улучшение взаимоотношений в коллективе. Постепенно устанавливается атмосфера взаимного уважения и доверия, что положительно сказывается на производительности сотрудников.
Экономия времени менеджера. Дополнительные временные затраты возникают только при обучении коучингу и на этапе внедрения коучинга как новой системы управления. В дальнейшем сотрудники, с которыми проводится коучинг, готовы брать на себя ответственность, их не надо подгонять или следить за ними, поэтому у менеджера появляется время на исполнение более сложных функций, которым раньше не уделялось должного внимания.
Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс приносит удовлетворение всем его участникам.
Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость егопродвижения к цели.
Большая гибкость и адаптивность к изменениям, необходимые в условиях роста конкуренции на рынке, развития инновационных технологий, экономической неопределённости и социальной нестабильности. Коучинг позволяет очень быстро адаптироваться к любым изменениям, что весьма актуально в мире современного бизнеса[1].
Внедряя коучинг, организация несет определенные затраты, следовательно, ей необходимо оценивать его результативность. Очевидно, что показатели оценки будут отличаться по разным категориям сотрудников:

для продавцов – это, прежде всего, увеличение объема продаж в течение определенного периода;
для менеджеров –динамика прибыльности возглавляемого им подразделения;
для топ-менеджеров – решение стратегических вопросов, связанных с повышением эффективности кадрового потенциала, включая финансовый результат.
Если говорить о востребованности коучинга на практике, то он распространён преимущественно в развивающихся компаниях в период стратегических перемен. В ходе работы в компании коуч учитывает, кроме основных принципов этого инструмента, специфические особенности данной организации. Другим важным фактором является её финансовое состояние. К коучингу обращаются в первую очередь крупные организации с достаточным бюджетом, развитой структурой и обширной географией деятельности. Стоит отметить, что коучинг развивается благодаря вниманию руководителей компаний к обучению и развитию сотрудников.

Менеджмент (как зарубежный, так и российский) осознал, что материальные стимулы эффективны до определенных пределов. Сегодня необходимо использование внутренних ресурсов персонала. Для их обнаружения и обращаются к коучингу.

Показательны данные опроса Ward Howell, отражающие развитие коучинга в российских компаниях. В опросе приняли участие 100 руководителей компаний с численностью сотрудников от 5 человек до 50 тыс. человек [2].

Цели и задачи использования коучинга, разнообразны. Чаще всего – это разрешение экономических проблем организации (42%) и адаптация сотрудников к выполнению новых более сложных функций (рис.2)

__________________

[1] Там же.

[2] «Коучинг как инструмент развития менеджеров» // «Talent Equity Newsletter. Ward Howell», 2010, №3.

 

Рис.2 Области применения коучинга в компаниях [9].

Что же касается регулярности использования коучинга в компаниях, то по статистике больше половины организаций применяют этот инструмент лишь по мере необходимости при решении конкретных задач. Видимо, это для них скорее пробный шаг в решении внутриорганизационных проблем. Только 22% руководителей ввели коучинг в систему мотивации персонала как постоянной элемент и используют его регулярно. Хочется верить, что процент подобных организаций будет расти. Ведь если проанализировать современные тенденции развития коучинга, то выясниться, что более 70% руководителей компаний допускают возможность его применения для своих менеджеров и сотрудников можно предположить хорошие перспективы развития коучинга в России (рис.3).

 

Рис.3. Частота использования коучинга [9].

Ответы на вопрос: «Собираетесь ли Вы применять технику коучинга в Вашей организации в будущем?» дали следующий результат (рис.4).

Рис.4. Тенденции развития коучинга в российских компаниях [9].

Однако исследование выявило и «подводные камни», которые отметили почти 30% респондентов:

Малая информированность о рынке коучинга. Имеющиеся данные неполные, несистемные и не всегда достоверные. Естественно, это порождает недоверие и неуверенность в эффективности коучинга.
Сложность оценки эффективности коучинга. Результаты деятельности компании формируются под воздействием многих факторов, а методики, позволяющие определить долю эффекта коучинга, отсутствуют. Руководители и сотрудники, к которым применяется коучинг, воспринимают его как «волшебство», которое за один-два сеанса решит их проблему, прежде всего, поможет преодолеть какие-то организационные трудности. Это заблуждение обязан предусмотреть коуч и в начале процесса объяснить, что он только «компас» на пути постановки цели и выбора способов ее достижения.
Коучинг-техника соответствует ожиданиям 65% компаний, а 4% руководителей получили от него результаты даже выше, чем ожидалось (рис. 5)

Рис.5. Оценка результатов коучинга организациями [9].

В целом, это хорошо, когда организация получает от коучинга именно то, на что она рассчитывала, и её потребности удовлетворены. Значит, ситуация с работниками улучшена, и их внутренняя мотивация материализовалась

В итоге можно сказать, что коучинг – это развивающийся инструмент в современном менеджменте. К нему обращаются руководители компании для улучшения ситуации с мотивацией персонала. Раскрыть внутренний потенциал работников, помочь воплотить в жизнь их смелые и перспективные идеи – это задача коуча. И использование этого инструмента откроет новые области мотивации, которые выгодны как сотруднику, так и организации в целом.

Представляется, что главный эффект коучинга состоит в активизации личности, в раскрытии ее эмоционального и интеллектуального потенциала, в определенной психологической помощи человеку, не достаточно уверенному в своих силах и истинных жизненных и профессиональных целях.

Речь идет о осознании необходимости научного подхода к организации взаимодействия между членами трудового коллектива, в том числе между руководителями и подчиненными.

_______________________________________________________________________________________________________

Список литературы:

Англо-русский словарь. Мюллер В.К. 24-е изд. — М.: Русский язык, 1995; Электронная версия:»Палек», 1998. – 2106 с.
Голви У.Тимоти. Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте.- Альпина Бизнес Букс, 2005 . – 252 с.
Джули Стар. Коучинг/ Пер. с англ. – М.: Бизнес Психологии, 2011. – 359 с.
Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле коучинг. – Речь, 2003. – 192 с.
Дж. Уитмор «Новый стиль менеджмента и управления персоналом» , 2001
Умняшкина С.В. «Мотивация в стиле коучинг»
Д.А. Щелоков Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал на предприятии ГНП РКЦ “ЦСКБ-Прогресс”. — Экономические науки. 2010. Т. 64. № 3. С. 268-271.
Daniel Goleman Working with Emotional Intelligence. — New-York: Bantam Books, 2000. — 400 с
«Коучинг как инструмент развития менеджеров» // «Talent Equity Newsletter. Ward Howell», 2010, №3.
http://www.merriam-webster.com/ Вебстерский словарь
http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=17377 Что дает коучинг организации, 2008
http://www.ubo.ru/articles/?cat=99&pub=2443 «Чем коучинг отличается от других способов работы?»

 

ОСТАВЬТЕ ЗАЯВКУ СЕЙЧАС

И ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ


Я согласен на использование персональных данных для выполнения запроса
Я согласен на обработку/хранение персональных данных и уведомлен о процедуре отзыва своих персональных данных.

ОСТАВЬТЕ ЗАЯВКУ СЕЙЧАС

И ПОЛУЧИТЕ БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Заявка на коуч-беседу